为了积极响应医药卫生体制改革要求，坚持公立医院公益性，充分调动全院职工的工作积极性，进一步优化服务流程，规范医疗行为，建立科学、合理的综合绩效考核体系，山西省肿瘤医院院务会决定：由徐钧院长挂帅、刘瑞云副院长主抓，结合医院特点、借助较为成熟的绩效管理项目研发团队的设计，年内完成院所绩效改革方案，确保绩效改革工作的顺利推进。

　　顺应国家对绩效管理要求的变化：2000年中组部、人事部、卫生部联合下发《关于深化卫生事业人事制度改革的实施意见》中，事业单位工资分配制度的改革要坚持按劳分配、生产要素参与分配的原则，建立起重实绩、重贡献，向#人才和关键岗位倾斜，自主灵活的分配激励机制。2009年以来，新医改系列政策出台，对绩效管理的要求发生了重大变化。(一) 国家卫生计生委十二五医改规划：积极推进公立医院改革。建立现代医院管理制度，规范诊疗行为，调动医务人员积极性。(二)2012年11月党的十八大提出：提高人民健康水平，为群众提供安全、有效、方便、价廉的公共卫生和基本医疗服务。(三)2013年十八届三中全会公报：深化医药卫生体制改革。加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。(四)2013年国家卫生计生委、国家中医药管理局《关于印发加强医疗卫生行风建设“九不准”的通知》要求:不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，医疗卫生机构应当结合深化医改建立科学的医疗绩效评价机制和内部分配激励机制。严禁向科室或个人下达创收指标，严禁将医疗卫生人员绩效、工资等收入与药品、医学检查等业务收入挂钩。根据国家政策的变化，适应改变，主动改革，山西省肿瘤医院·研究所将着力推进院所绩效改革。

　　医院现行的绩效分配制度为全成本核算绩效分配方案，于2002年7月开始试运行，2003年1月正式运行，至今已有十三年。根据临床医技(核算科室)、职能后勤(非核算科室)划分分配框架，并有保底、职务系数、工作量、手术分级指标、政策扶持等因素、标准。现行绩效分配制度主要存在以下问题：一、未做分类。医护不分、管技不分、技术依赖型和资源依赖型不分。指标过于粗放，各类人员缺少针对性的激励和约束，未考虑人才创造价值空间的大小。二、对成本管控力度小。未进行全程闭环管理，设备、耗材全科共担、职责不清、无专人负责，浪费严重。三、未形成公开透明的员工参与机制。分配制度缺乏应有的监督机制。四、临床激励导向偏差。经济利益作为最重要的考核指标，致使临床、医技职工追逐经济利益大过一切。五、管理漏洞，引发不良行为。干好干坏一个样，员工积极性不高;跨科、跨专业收病人;员工逆向流动。六、对#稀缺、骨干人才的政策激励较少，未能充分调动骨干人才的工作积极性。现行的绩效分配制度下，医院的优势在于发展基础较好、肿瘤专科优势明显、业务量大、规模大、文化积淀深厚。也存在着一些不足：内涵质量较差、学科建设薄弱、科研能力低下、高端人才匮乏、综合诊疗能力受限、管理问题较多、行风问题突出、不良文化盛行。

　　面对经济形势持续放缓，医保筹资能力下降，患者就医能力下降;取消药品加成，医师多点执业，分级诊疗，激烈的市场竞争，社会资本融入医院等政策对公立医院的冲击;政府补偿机制未建立，卫生费用投入不足;医保支付制度改革：按病种付费、按人头付费、总额预付等改革，将单纯的按项目付费向混合支付方式转变;“医改”要求医疗服务回归公益性本质等多方面的压力，医院现有的分配制度已经不能适应现代医院管理的需求。为实现建设成为一流“研究型肿瘤医院”的目标，如何进一步提高员工积极性，激发正能量，建立科学、合理的绩效评价机制，建立多劳多得、优劳优酬的公平合理分配体系，提升分配制度的公平性，推进绩效改革已迫在眉睫。

　　绩效管理的目的是充分调动员工积极性，提高员工工作能力，从而提高整个医院绩效，实现医院可持续发展，促进形成以绩效为导向的医院文化。绩效管理过程由：绩效计划、绩效辅导、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、结果应用构成。类似戴明环(PDCA循环)。绩效管理是一个系统工程，绩效考核只是绩效管理体系中重要的组成部分。医院绩效管理有着深刻的意义：1、有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法。通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标休戚相关，感到工作的意义和价值，从而激发职工的成就感和使命感，主动自觉做好工作。2、有助于增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化。绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用。合理而富有激励性的绩效管理会对医院文化起到积极的巩固和强化作用，促进团队的凝聚。3、有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系。绩效管理是一个完整的系统，沟通是整个系统中最重要的一环，沟通的成败决定绩效管理的成败。沟通的作用在于使所有人都获得自己必需的信息，其信息在医院管理者与职工之间得到充分共享、自由互通。4、有助于强化质量管理，促进技术力量的提升。医疗质量是医院工作的生命线，抓好绩效管理可以给管理者提供全面医疗质量管理技能和工具，也将促进技术力量的提升。5、有助于吸引医院外部技术精英。医院可利用完善、可行的绩效考核激励机制，吸引高素质技术人才进入医院，为发展储备力量，占领医疗技术制高点。6、有助于留住人才。创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，重视尊重职工的劳动成果，确立医院自下而上相互依存的工作关系可以强化职工对医院忠诚信任，培养患难与共的品质，与医院一起发展。7、有助于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效考核把员工的个人收入与医院和科室的效益有机结合，增强全员节约成本意识，促进医院经济效益的提高。8、有助于规范服务行为，促进医院行风建设。通过绩效管理可以让工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止、主动服务患者，让患者感受家庭般的温暖，实现医院管理目标。绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系，它将医院的长期战略与员工近期行为结合起来，提高绩效，有利于医院可持续发展。

　　山西省肿瘤医院绩效改革将采取以下主要措施：1、从单一的经济绩效管理为主，向多手段管理转变。按照服务量多少、服务质量的好坏设计医务人员绩效分配办法，切断完全按照收支结余提成的绩效的办法。2、综合运用SWOT分析法、目标管理法、平衡计分卡、KPI关键指标法、360度考核法等管理工具，准确地评价各级各类员工的行为表现。3、建立绩效考评办法，按照公益性要求，设计医院考核评价指标，引导医院改革走向。4、制定简便、易操作、科学合理的考核指标体系。5、分类管理，对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，合理地选拔、使用和评价各类人才。6、将医院全面激励转变为重点人群、重点项目激励，对重要的考核指标设置权重系数，体现技术含量、责任大小、任务轻重、风险大小的不同，坚持优劳优酬、按劳分配的总原则，推动医院全面发展。7、从成本核算向成本管控转变。从刺激经济增长为主转变为调整收入结构为主，使有效收入增加10%以上，减少无效收入比例。8、以绩效为导向，引导员工提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益，从而保证医院目标的实现。

　　实施医院绩效管理是一项庞大的系统工程,面对医药卫生体制的不断深化,院所领导班子将及时调整管理模式,适应时代需求,引入现代医院绩效管理机制,提高医院职工的积极性、主动性、创造性,不断提高医院的核心竞争力,对医院绩效管理实施中的问题,采取针对性措施,发挥医院绩效管理作用,保证医院的可持续发展。